Ombud's Corner: moral harassment – are you concerned?
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Conflict happens, and in a large international organisation like ours it is often inevitable. Indeed, when it happens in the context of a confrontation of different ideas, opinions or methods it can be considered to be a healthy component of effective collaboration. Yet, when conflict becomes personal, when it is underpinned by unethical actions and hostile interactions, these interpersonal differences can rapidly deteriorate into moral harassment or bullying behaviour.
Moral harassment or bullying behaviour occurs in the work environment when healthy relations break down between two people or between an individual and a group of people. As stated in CERN’s Operational Circular No. 9, it is behaviour that is “contrary to the principles of equal opportunity, non-discrimination and mutual respect [and]… it is detrimental to health and safety at the workplace and the good functioning of the Organization in general”. It often involves an abuse or misuse of power, either positional or emotional, and tends to put its targets into a humiliating or disadvantageous situation, within which they may have difficulty defending themselves.
So when does a healthy conflict deteriorate into harassment? What are the signs by which we can recognise the difference and are there any particular contexts where this type of bullying behaviour may typically arise? And what could be the consequences of such behaviour on our working climate and environment?
One of the key underlying factors in moral harassment is a lack of clarity and transparency: when roles are unclear, communication is evasive or non-existent, or when people are either marginalised, left out of decisions that concern them or actions are taken covertly and behind their backs... the risk of potential harassment becomes very real.
These situations lend themselves to negative behaviours such as the mobbing or isolation of colleagues – “don’t inform her, she will argue every detail…”, malicious gossip – “he’s angling for the top job…”, threats – “you had better not go to complain…”, or labelling – “he’s a troublemaker…”, all of which have long-lasting effects on people’s work, their reputations and ultimately their physical and mental health and safety. Examples of other factors that may lead to this type of unacceptable behaviour include uncooperative behaviour, ambiguous personal relations or systemic alliances.
If you find yourself subjected to any kind of bullying behaviour, it is the time to take early action to put a stop to it, either by addressing it yourself directly or by requesting the support of a third person such as the Ombud, your supervisor or your HRA, as appropriate. It is useful to keep a record of the specific occurrences and any witnesses, as well as your own attempts to address the situation. If the behaviour persists you may need to resort to a formal complaint, in which case an investigation will be carried out in line with the procedures established by the Organization.
Equally, if you recognise a tendency towards any of these behaviours in yourself, it is the time to acknowledge this to yourself and stop!
No one should have to put up with the sense of exclusion, unfairness or injustice that is inflicted by moral harassment! Whether addressed through formal or informal means, such situations require timely action in order to prevent negative repercussions on people’s morale, motivation and the corresponding loss of performance and productivity for the Organization.
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Other (French)
Les conflits, ça existe. Et dans une grande organisation internationale comme le CERN, ils sont souvent inévitables. Quand ils reviennent à une confrontation d’idées, d’avis ou de méthodes, on peut les considérer comme un élément constructif d’une collaboration efficace. Mais, lorsqu’ils deviennent personnels, qu’ils donnent lieu à des actes contraires à l’éthique et à des relations hostiles, les différends peuvent rapidement dégénérer en intimidation ou en harcèlement moral.
L’intimidation ou le harcèlement moral au travail se produisent lorsque des relations saines entre des personnes, ou entre une personne et un groupe de personnes, se détériorent. Aux termes de la Circulaire opérationnelle n° 9, le harcèlement est un comportement « contraire aux principes d'égalité des chances, de non-discrimination et de respect mutuel, [et qui] nuit à la santé et la sécurité sur le lieu de travail, ainsi qu’à la bonne marche de l’Organisation dans son ensemble. » Il implique souvent un abus de pouvoir – abus d’autorité ou violence psychologique – et tend à mettre la personne qui en est victime dans une situation d’humiliation ou d’infériorité, où elle aura du mal à se défendre.
À partir de quand une confrontation constructive dégénère-t-elle en harcèlement ? Quels signes peuvent nous permettre de faire la différence entre les deux et existe-t-il des situations particulières propices à l’apparition de ce type de comportement ? Quelles peuvent être les conséquences d’un tel comportement sur l’ambiance et l’environnement de travail ?
Le manque de clarté et de transparence est l’un des facteurs sous-jacents essentiels du harcèlement moral : lorsque les rôles sont mal définis, que la communication est vague, voire inexistante ; lorsque les personnes sont marginalisées, écartées des décisions qui les concernent ou que des mesures sont prises secrètement dans leur dos, c’est là que le risque de harcèlement moral devient bien réel.
Ces situations aboutissent à des comportements négatifs tendant à isoler la personne de ses collègues (« Ne lui dis rien, elle va ergoter pendant des heures… »), à favoriser les rumeurs pernicieuses (« Il vise la place du chef ») ou les menaces (« Tu n’as pas intérêt à aller te plaindre »), à coller aux gens des étiquettes (« Il cherche toujours les problèmes »), qui ont tous des effets durables sur le travail des personnes concernées, sur leur réputation et, en fin de compte, sur leur santé physique et mentale, et donc leur sécurité. Refus de coopérer, relations personnelles ambiguës, alliances systémiques, autant de faits qui peuvent conduire à ces comportements inacceptables.
Si vous êtes vous-même victime d’intimidation, sous une forme ou une autre, il est temps de réagir pour y mettre fin soit en vous attaquant vous-même au problème, soit en demandant l’aide d’un tiers comme l’ombud, votre superviseur ou votre HRA, selon le cas. Gardez une trace précise des faits, en notant les noms d’éventuels témoins et ce que vous avez entrepris pour remédier à la situation. Si le comportement persiste, vous devrez peut-être déposer une plainte formelle. Dans ce cas, une enquête sera menée, conformément aux procédures définies par l'Organisation.
De même, si vous avez l’impression que vous-même vous laissez aller à ce type de comportements, l’heure est venue d’en prendre conscience et d’y mettre fin !
Personne ne devrait subir le sentiment d’exclusion et d’injustice qui résulte du harcèlement moral. Le traitement de ces situations, qu’il soit formel ou informel, doit être rapide afin d’éviter des répercussions négatives sur le moral ou la motivation des personnes, qui entraîneraient une baisse de performance et de productivité nuisible à l’Organisation.
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N.B. : vous pouvez retrouver tous les « Coins de l’Ombud » sur le blog de l’Ombud.
Additional details
Identifiers
- CDS
- 2065961
- CDS Report Number
- BUL-NA-2015-254
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